Газета
 04 июня 2012, 13:20   1489

Играть на своем поле

Играть на своем поле
Эдуард Хайруллин, председатель Наблюдательного совета, директор по стратегическому развитию ОАО АКБ «Перминвестбанк» — о том, за счет чего региональные банки конкурируют с федералами, к чему может привести тенденция укрупнения игроков банковской сферы и почему важно уделять внимание проблемам мотивации сотрудников.

 Эдуард Азатович, расскажите, какие изменения произошли в Перминвестбанке в 2011 году?

— Банк стал современным, динамично развивающимся. Сегодня Банк позиционирует себя не как банк краевого центра, а банк Пермского края. Об этом говорит география присутствия наших офисов и удаленных рабочих мест в крае. Это одна из стратегических целей нашей работы. Сегодня Банк предлагает широкий спектр услуг населению и предприятиям края. Мы стараемся быстро откликаться на потребности наших клиентов и партнеров.
Насколько 2011 год был успешным для Банка?
— Мы закончили год с прибылью около 8 млн рублей и считаем его вполне удачным. Учитывая, что кризисные явления в экономике еще продолжались, и в 2011 году мы решали проблемы, которые у нас остались еще с кризиса, мы довольны нашими финансовыми результатами. Большие средства были направлены на развитие розничной сети и на закупку программного обеспечения для розничного бизнеса — до 2010 года Банк в основном работал в корпоративном сегменте и имел всего один офис, поэтому при расширении сети выяснилось, что имеющееся программное обеспечение не соответствует новой стратегии.
Быстрыми темпами увеличивались в 2011 году объемы привлеченных и размещенных средств. По сравнению с 2010 годом Перминвестбанк вырос по этим показателям практически в два раза.
Изменился ли состав Наблюдательного совета?
— Кардинально состав Наблюдательного совета не изменился. В составе появился независимый член совета Бовыкин В. И. Для нас это новый этап выстраивания корпоративного управления Банком. Владимир Иванович является высококвалифицированным российским специалистом в области управления. 
А какие действия Банк предпринимает, чтобы увеличить эффективность своей работы?
— Эффективность любого предприятия напрямую зависит от производительности труда персонала, его мотивации. В 2011 году мы внедрили в Банке систему административного управления и рациональную модель трудовых отношений (РМТО). За прошедший год в Банке улучшилась трудовая и исполнительская дисциплина, повысились инициатива и ответственность работников. Благодаря четкой увязке оплаты труда в зависимости от личных деловых качеств работника и результатов его труда появилась личная заинтересованность каждого сотрудника в достижении количественных и качественных показателей деятельности подразделения. В Банке ликвидирована «уравниловка». Это, в свою очередь, отразилось и на показателях деятельности Банка в целом. Одновременно с внедрением РМТО была изменена организационная структура управления Банком, пересмотрены и четко прописаны функции каждого подразделения. Соответственно, были обновлены все положения о подразделениях и должностные инструкции. 
Центробанк уделяет много внимания процессам стандартизации банковских услуг. Насколько это важно для работы банков?
— ЦБ совместно с Ассоциацией Российских банков вырабатывает стандарты деятельности коммерческих банков в рамках тех продуктовых линеек, которые они реализуют. В этих стандартах четко прописаны все процедурные вопросы: как принимаются решения, как выдаются кредиты и так далее. Все это расписано поэтапно. Вопрос стандартизации достаточно актуален, особенно в наше время, когда все процессы должны быть абсолютно понятны специалистам, участвующим в цепочке реализации банковских продуктов. 
В нашем Банке используется такой инструмент, как маршрутизация регулярно осуществляемых процессов. Разработанные на основе внутренних документов маршрутные карты представляют собой краткий и удобный для пользования документ, в котором четко определены выполняемые конкретным работником функции, а также порядок и сроки (время) прохождения документов. По сути, маршрутные карты являются инструментом самодисциплины и самоконтроля сотрудников, дают возможность новым работникам быстрее адаптироваться, позволяют на любом этапе контролировать исполнительскую дисциплину.
За счет чего Перминвестбанку удается конкурировать с крупными филиалами федеральных банков, представленными на пермском рынке?
— Наше основное преимущество как раз в том, что мы Банк региональный. Это позволяет нам гибко и лояльно работать с клиентом, потому что мы лучше знаем местный рынок. У нас гораздо чаще проводятся кредитные комитеты. Мы готовы искать индивидуальные подходы в отличие от федеральных банков, у которых андеррайтеры зачастую находятся в других городах, и оттуда им сложнее дать адекватную оценку экономике региона, сложнее работать с залогами — ведь стоимость одних и тех же активов в разных регионах может различаться в разы.
Процесс принятия решений занимает у федеральных игроков больше времени. В крупных банках он зачастую сопровождается большим количеством бюрократических процедур. Мы работаем быстрее. Так что, очевидно, что мы не можем конкурировать с крупными игроками по процентным ставкам, но зато можем значительно выигрывать за счет высокого качества обслуживания и его скорости.
Свою нишу на пермском рынке банковских услуг мы однозначно заняли: у нас обслуживается и крупный, и малый бизнес. Есть у Перминвестбанка и розничный портфель. Даже несмотря на то, что на рынке розничного кредитования в Перми присутствуют достаточно сильные федеральные банки, по нашим оценкам, мы каждый год отвоевываем у них небольшую долю рынка.
А как вы оцениваете перспективы карточного проекта Перминвестбанка?
— В 2009 году карточный проект в Перминвестбанке был закрыт, так как он оказался нерентабельным — банк тогда работал в основном в корпоративном сегменте. Сегодня, активно расширяя свое присутствие на розничном рынке, мы пришли к осознанию потребности в собственном карточном проекте. И в ближайшие полгода он будет реализован.
Какие задачи Банк ставит на 2012 год?
— В этом году мы разработаем стратегию на ближайшие три года — до 2016 года. Все наши планы, заложенные в предыдущей стратегии развития, нам удалось реализовать. Новая стратегия включает в себя выход за пределы региона. Мы планируем сделать Банк федеральным. В первую очередь, мы будем расти и развиваться в рамках Приволжского федерального округа, а потом, возможно, двинемся дальше.
А какие планы Перминвестбанк установил по финансовым показателям на 2012 год?
— Этот год для Банка является завершающим этапом восстановления показателей деятельности до докризисного уровня. Прибыль мы планируем получить более 35 млн руб., увеличив показатель прошлого года практически в 5 раз. Активы Банка должны составлять более 2,6 млрд руб., а уровень платного привлечения более 2 млрд руб. При этом доля вкладов населения не должна превышать по нашим данным 20–30 % общего привлечения. Это наша принципиальная позиция.
Какие общие тенденции, на ваш взгляд, сложились в банковской сфере Пермского края?
— Основной тенденцией, существующей сейчас на рынке банковских услуг, я бы назвал укрупнение игроков. На это направлена и политика Центробанка: требования к достаточности капитала банков увеличились и продолжат расти в будущем.
Насколько целесообразной вам кажется проводимая Банком России политика укрупнения?
— Мы, как региональный банк, считаем подобный подход не совсем правильным. Региональные банки нужны. Они доказали свою состоятельность, пережив кризис. Они работают в своей нише, которая нужна экономике региона. Сегодня вырабатывается предложение, которое поддерживает Ассоциация российских банков, относительно установления отдельных требований по капиталу для региональных банков, которые работают только в одном регионе. Т. е. эти требования должны быть ниже, чем к федеральным банкам, имеющим широкую федеральную сеть офисов, а соответственно, большее количество клиентов.
А какие цели преследует Центробанк, увеличивая требования к достаточности капитала банков? Чего таким образом хочет достичь?
— Деятельность каждого отдельного игрока — это определенные риски. Чем ниже требования капитала, тем больше банков действует на рынке. Заставляя банки наращивать капитал, Центробанк старается сократить возможные риски. Кроме того, меньшее количество банков проще контролировать. Хотя на пермском рынке и так осталось всего пять региональных игроков. Это очень мало — особенно по сравнению с другими регионами.
Поделиться:
Все новости компаний