Газета
  1. Газета
 10 сентября 2012, 13:20   2096

Репутация важнее денег

Репутация важнее денег
Генеральный директор ГК «Витус» Алексей Чернов — о реорганизации компании, новом губернаторе и внутреннем цензоре.

Алексей Анатольевич, скажите, по какой причине вы разделили бизнес между партнерами? И был ли этот «развод» цивилизованным?

— «Витус» как был уникальной компанией, так ею и остался. Уникальность заключается в конфигурации состава участников бизнеса, истории компании и как мы разошлись. В Пермском крае, да и в России, можно привести немного подобных примеров, когда бизнес успешно развивается на протяжении 20 лет с первоначальным составом учредителей, достигает такого масштаба и потом цивилизованно делится. Как правило, бизнес с таким количеством учредителей живет год-два-три, после чего начинается личностное недопонимание. За 20 лет изменились жизнь, люди, их ценности и взгляды, стандарты потребления. Когда мы начинали, младшему из нас было 18 лет, старшему — 30, а сейчас 38-50! Мы росли, развивались и менялись вместе с компанией. В какой-то момент различие ценностей каждого из нас, индивидуальных жизненных целей, взглядов на будущее группы перешло критический рубеж, и мы поняли, что лучше разойтись и каждому идти своим путем. Иначе — путь в никуда, путь к саморазрушению.

Основой нашего цивилизованного «развода» стало то, что каждая из сторон осталась с тем сегментом бизнеса, которым ей интересно заниматься. Я и мой брат Сергей Чернов ориентировались на финансовый рынок и рынок ценных бумаг, а вторая группа партнеров тяготела к недвижимости. Поэтому и основой раздела стали интересные каждому рынки.

Реорганизация прошла успешно. Деление прошло по стоимости чистых активов, у каждой группы остались активы, необходимые для профильной деятельности, у нас бренд «Витус» и ценные бумаги, у другой стороны коммерческая недвижимость и земля.

Когда делится бизнес, основной вопрос — не как поделить активы, а что делать с кредитами, долгами. Как вы его решили?

— Еще раз хочу сказать — мы делили не проблемы, а строили основу для формирования будущего каждого из нас. На момент деления (по итогам 1-го квартала 2012 года) группа была прибыльна, прибыль составляла порядка 30 млн рублей. Общий долг составлял порядка 900 млн рублей. У меня было четкое понимание, что для единой группы этот долг был не критичным, в идеале его нужно было сократить на 200-300 млн. При делении была простая логика: если вы забираете все реальные активы в сфере недвижимости, то и долг переходит вместе с этими активами. Поэтому весь долг перешел другой стороне.

Нынешний раздел «Витуса» стал первым кризисным периодом компании?

— До 2006 года «Витус» развивался согласно жесткой централизованной модели, каждый учредитель активно участвовал в управлении группы в качестве члена правления. Это был некий коллективный разум, каждый из нас вкладывал лучшие свои компетенции, многие функции и решения были делегированы мне.

Переломным этапом развития стал 2007 год. Людям захотелось самостоятельности в решениях, захотелось идти на рынок недвижимости. В связи с этим изменилась и система управления — каждый учредитель взял на себя ответственность за определенную сферу. Сергей Чернов сконцентрировался на финансовом рынке и ИК «Витус», другие партнеры — на управляющей компании и формировании паевых фондов, на проектах в области земельного девелопмента и недвижимости. 2007 год стал для нас сменой парадигмы бизнеса, отходом от накопленных ценностей и компетенций, ростом издержек. За один 2007-й персонал вырос с 150 до 300 человек! Сегодня я могу сказать, что это был жестокий эксперимент над бизнесом. Я видел, как созданное за 15 лет расползается и разрушается! А потом ударил кризис.

Управленческие решения

Вы его прогнозировали?

— Могу сказать одно: любой кризис всегда приходит неожиданно. В 2008 году мы, конечно, предполагали, что будет падение индексов, но максимум на 25-30%. Что так шарахнет — не ожидали ни финансовые компании, ни правительство. Даже будучи весной 2008 года в США на стажировке и встречаясь с руководителями ведущих инвестбанков, слышал, как там звучали ожидания коррекции, а не краха. Поэтому если сейчас говорить о второй волне кризиса 2008 года, то в случае его прогнозирования не стоит опираться на прошлый опыт. Предыдущий кризис был вызван избыточной ликвидностью на рынке. Как следствие — шла переоценка активов, завышались цены. Позже эти «пузыри» лопались. Сейчас нет избытка денежного предложения. Наоборот, мы видим некий недостаток ликвидности. Поэтому как вариант — кризис может наступить в сфере макро­экономики. Налицо избыточный государственный долг стран еврозоны. Но думаю, если коррекция на фондовом рынке все же будет, то в размере 20-25%.

Как сказался на деятельности «Витуса» кризис 2008 года?

— Я вспоминаю 2008 год как один из лучших в истории «Витуса». Конечно, были большие финансовые потери, мы прошли буквально по лезвию ножа, но в то же время кризис на один год помог нам вновь консолидироваться. Главная потеря от кризиса для меня измеряется не в рублях и не в области финансов, а лежит в области человеческих отношений между партнерами. У Владимира Высоцкого есть фраза: «Если друг оказался вдруг — и не друг и не враг, а так»... Очень емкая фраза. Существуют разные модели выхода из кризиса. У меня была жесткая позиция — платить по всем долгам и не банкротить ни одну из бизнес-единиц. В жизни не все измеряется деньгами. Была и другая позиция. Был жесткий спор, обнаживший ментальную пропасть между нами. Я отстоял свой вариант выхода из кризиса.

Вы возглавляли несколько лет «Витус-девелопмент». Жалко было расставаться с собственным детищем?

— В жизни нельзя ни о чем жалеть. Если ты двигаешься вперед, то должен быть готов отпускать ситуации, прощаться с людьми, с кем стало не по пути. Бизнес — это все-таки занятие для души. Чтобы реализовать конкретную цель, я могу заставить себя заниматься какой-то непрофильной сферой. Поэтому когда вплотную занялся блоком недвижимости, нужно было добиться большей доходности от имеющихся активов. Я это сделал. Но недвижимость — это не то, чем мне хотелось бы заниматься. Как управленец, я получил еще один опыт, зашел в новый сегмент, доказал свою эффективность, но не более того. В горизонте двух-трех лет мне было интересно этим заниматься. Сейчас, как и планировалось, занялся финансовым рынком.

То есть Вы не стали заниматься недвижимостью не потому, что считали это направление бесперспективным?

— Я с легкостью расстался с недвижимостью еще и потому, что последовательно вывожу бизнес в большую ликвидность. Кроме того, не люблю заниматься бизнесом, который так или иначе связан с административными барьерами, с хождением по кабинетам. А мы понимаем, что на рынке недвижимости все зависит от конкретного чиновника в администрации, неважно — какого уровня, который решает, выдать бумажку или нет. И это вне зоны влияния. Финансовый рынок другой — он зависит только от наших мозгов. Как проанализировал информацию, столько и заработал. Зависишь только от себя. У меня принцип — никогда ничего не просить и не работать с бюджетом.

Насколько сегодня конкурентна среда, в которой работает «Витус»? За счет чего компании удается быть в числе лидеров?

— Вспомним 1997 год — некий расцвет финансового рынка. Тогда в Пермской области на финансовом рынке работали порядка 70 лицензированных компаний. Сегодня с трудом можно перечислить 5 компаний, которые могут считаться игроками регионального рынка. Конкуренция на протяжении 20 лет была жесткой, и выжить в ней было сложно.

Сегодня мы конкурируем на ином уровне — с федеральными компаниями. Исчезли понятия «пермский рынок» или «московский рынок». Теперь все компании интегрированы, и на равных условиях каждая может стать участником той или иной биржи. Кроме того, Интернет сравнял возможности и технологии этого вхождения. Среди пермских компаний ИК «Витус» занимает первую строчку рейтинга финансовых компаний. Среди крупнейших федеральных компаний мы входим в ТОП-25 по числу активных клиентов, в ТОП-50 по капиталу и оборотам на ММВБ. Величина клиентских активов — 1,5 млрд руб, уставный капитал ИК «Витус» сегодня 140 млн рублей. В течение сентября мы увеличим его до 300 млн, что значительно расширит возможности маржинального кредитования клиентов.

Предвыборный формат

Олег Чиркунов покинул пост губернатора, ему на смену пришел Виктор Басаргин. Что можете сказать об этой новой политической фигуре?

— Басаргин — абсолютно другой губернатор: другие ментальность, мировоззрение. Единственный плюс, который я вижу, — это более легкая возможность заходить в кабинеты больших московских начальников. Сегодня наш регион будет в федеральном тренде выбивания денег из центра, полностью встроен в вертикаль.

Пока у меня сложилось впечатление, будто через пару месяцев выборы. Формат подачи видеоряда и информации в СМИ — политтехнологически выверен и копирует классические приемы предвыборной кампании. Звучат обещания, причем говорит губернатор только то, что аудитория хочет слышать. Можно провести аналогию с предвыборной кампанией президента. Там обещания в десятках триллионов рублей, здесь десятки миллиардов. Вопрос один — где взять деньги? Возможно, надежда на федеральный центр. Происходит ручное управление вместо стройного оглашения своего концептуального взгляда на развитие края. Надеюсь, в октябре все-таки будет оглашена стратегия развития Пермского края, как обещал губернатор на заседании Общественной палаты.

Вы говорите, что избегаете административных барьеров и связей с чиновниками и властями, а сами являетесь членом Общественной палаты края. Как можете оценить ее эффективность?

— Как человеку реальных процессов, мне нужен результат. На протяжении последних месяцев я вносил ряд предложений по позиционированию Общественной палаты. Чтобы она поднялась на уровень реальной общественной экспертизы законопроектов, участвовала в «нулевом» чтении бюджета. Чтобы общение и дискуссии с администрацией шли на уровне обсуждения концепций и стратегий, а не на уровне правки запятых и окончаний слов в документах. Пока в ответ тишина. Поэтому сейчас я пересматриваю глубину погружения в ее деятельность, я не могу говорить в пустоту, быть без обратной связи.

Может ли ситуация измениться?

— Нельзя построить рай в отдельно взятом регионе, сегодня приветствуется позиция быть как все, встраиваться в вертикаль, ложиться под власть. Финансовый рынок учит анализировать тенденции. Невольно сравниваешь динамику России за последние десять лет с другими странами. В геополитическом соревновании и международном разделении труда мы с каждым годом сдаем позиции. За десять лет так называемой «стабильности» чистый отток капитала из страны — более $270 млрд, это 15% ВВП! Разрыв между гражданским обществом и властью приобретает катастрофические размеры. В последнее время я все чаще задаю вопрос — сколько до точки невозврата? Год, два, три?..

Изменились ли ваши взгляды на жизнь за историю существования «Витуса»?

— Конечно, меняюсь, стал жестче, но основные ценности как были, так и остались.

Главные ценности в бизнесе — нельзя предавать партнеров, надо держать слово, репутация важнее денег. Это не патетика. Наш бизнес зарождался, когда не было договоров, все строилось на словах. И этому принципу я верен до сих пор.

Считаю, что нужно уметь быть естественным в любой ситуации и любом окружении, будь это деловые партнеры или ваши родные. Важно через внутреннего цензора пропускать все свои поступки и действия. Это сложно, но стратегически гораздо выгоднее.

Поделиться:
Все новости компаний