Общество
 18 ноября 2015, 10:00   2312

«Бывало нефть замерзала…». Один из главных нефтяников в истории Прикамья рассказал о самых интересных годах развития отрасли

«Бывало нефть замерзала…». Один из главных нефтяников в истории Прикамья рассказал о самых интересных годах развития отрасли
Николай Кобяков – о спасении «Пермнефти», объединении «лукойлов» в Перми и добыче нефти на берегах Баренцева моря
Автор: Кирилл Перов

Николай Иванович, вся ваша трудовая биография связана с отраслью нефтедобычи в Прикамье – сначала работа в Чернушке, затем в Перми. Давайте вспомним 1986 год, когда вы заняли пост заместителя генерального директора объединения «Пермнефть». Наверняка пришлось пройти через сито отбора?

– Да, тогда была определенная процедура назначения на должность, ее инициатором был первый секретарь обкома Борис Всеволодович Коноплев. Он дал поручение инструктору обкома Анатолию Ивановичу Комарову объехать промыслы, повстречаться с людьми, обсудить кандидатуры, в числе которых была моя. Аналогичная серия встреч прошла и с руководителями объединения «Пермнефть». По результатам этих бесед Коноплеву на стол легла справка с моей фамилией. Комаров говорит: «Кобяков нам подходит, но человек он своеобычный». На что Борис Всеволодович отвечает: «Но нам и нужен такой, чтоб свое мнение имел, не боялся его высказывать и отстаивать, если понадобится».

Вы были одной из главных движущих сил реформ, которые происходили в 90-е годы в «Пермнефти». Тогда в России подобного опыта не было в принципе, откуда Вы черпали знания, откуда шла уверенность, что все делаете правильно?

– Я предлагаю оглянуться даже немного дальше. В 1987 году, когда я начал работать на должности главного инженера объединения «Пермнефть», то было ясно, что предприятие не сбалансировано. Были очень мощно развиты буровые мощности, но обслуживать и обустраивать промыслы не успевали. И конечно, у меня об этом голова болела. Поэтому предложил переквалифицировать одно из буровых предприятий на капитальный ремонт скважин. Но тогда меня не поддержали, посчитали это ненужной инициативой.

Еще одно предложение по оптимизации состояло с том, чтобы вся работа велась в формате «под ключ», когда буровое подразделение не могло передать скважину НГДУ, пока не началась добыча нефти. Такой эксперимент мы запустили в Осе и Чернушке. Но просуществовал он недолго. Увидев, что подобные предложения не принимаются, я просто написал в 1992 году заявление об уходе.

«Бывало нефть замерзала…». Один из главных нефтяников в истории Прикамья рассказал о самых интересных годах развития отрасли

И здесь в вашей жизни появилась компания «ЛУКОЙЛ»…

– Действительно, в 1992 году Вагит Юсуфович Алекперов предложил мне возглавить региональную фирму «ЛУКОЙЛ-Пермь». Дело в том, что на протяжении нескольких лет я плотно занимался темой кооперации нефтяников и предприятий машиностроения, изучил вопрос вдоль и поперек. И когда в апреле был создан «ЛУКОЙЛ-Пермь», то Вагит Юсуфович сказал: «Тема тебе знакомая, ты и займись». Могу выделить два удачных проекта, которые были реализованы с нашим участием», – запуск компаний «Новомет» и «Флэк». По сути, уже в начале 90-х мы активно занимались импортозамещением.

В 1994 году Алекперов сделал новое предложение. Было принято решение о включении «Пермнефти» в состав «ЛУКОЙЛа». 24 ноября состоялось первое собрание акционеров, на котором Анатолия Тульникова избрали на должность генерального директора «Пермнефти», а меня – первым заместителем. Совет директоров поручил мне заниматься вопросами финансового оздоровления компании.

Сегодня мало кто помнит, но «Пермнефть» была в предбанкротном состоянии...

– Я бы даже назвал это состояние предсмертным: компания имела колоссальные долги, и необходимо было принимать срочные меры. Поскольку самолечение – вещь опасная, в первую очередь мы начали смотреть на мировой опыт. На самом деле даже в советские годы попытки оптимизации отрасли предпринимались. Ведь тогда нефтепромыслы представляли из себя большие натуральные хозяйства, в некоторых даже конные дворы присутствовали. И в 70-е годы пытались разделить функции заказчика и подрядчика, выделить сервисные предприятия. Но без полноценных товарно-денежных отношений все закончилось безуспешно. Мы начали анализировать информацию. Большой удачей стал тот факт, что опыт реструктуризации оказался буквально под рукой – реформирование ОАО «Мотовилихинские заводы» проходило на наших глазах.

Очень тщательно подошли к отбору консультантов. Помню, я позвонил в НИИ экономики нефтегазовой промышленности, который возглавлял бывший пермяк. Спрашиваю: поможешь? Отвечает: конечно. Но когда пришли к обсуждению сроков, выясняется, что требуется полгода на одно, полгода на другое. «Нет, – говорю, – так дело не пойдет. Столько времени предприятие просто не протянет». В итоге остановились на компании ПАКК, которую порекомендовали в мэрии.

В общем, изучили мировой опыт, провели диагностику проблем, определились с командой и, как говорится, взялись за дело. В части финансового оздоровления стояли две основные задачи – восстановление платежеспособности и создание плана мероприятий, которые защитили бы от повторения проблем. Тогда нам очень помогли две вещи. Во-первых, федеральный указ о том, что пени и штрафы не начислялись, если текущие платежи вносились в полном объеме. В сентябре 1995 года «Пермнефть» вступила в состав «ЛУКОЙЛа», и компания предоставила беспроцентный возвратный заем, который позволил закрыть все долги.

Затем мы приступили к реструктуризации. Понятно, что было производственное ядро – НГДУ, которые и стали основой предприятия. А вот буровые, транспортные, строительно-монтажные и другие подразделения стали самостоятельными юридическими лицами. Взаимодействие теперь строилось строго по принципу «заказчик-подрядчик», обычные рыночные механизмы. Договорились об объемах работ, сроках, оплате и поехали.

Поскольку все они являлись дочерними предприятиями, то, с одной стороны, это наши активы, и они должны работать и зарабатывать. Но ведь и себестоимость не резиновая. В общем, для соблюдения баланса я выступал как заказчик, а заместитель генерального директора по экономике и финансам Геннадий Александрович Буничев – как представитель собственника. Не могу сказать, что доходило прямо до рукопашной, но жаркими наши дискуссии были. Но именно в таком споре мы и находили компромисс.

Тот факт, что перемены происходили в период нефтяного кризиса 1998 года, накладывали отпечаток?

– Знаете, во-первых, я очень не люблю слово «кризис». Понятно, что ситуация была непростой, но работали и справлялись. И второй тезис. Очень часто цитируют китайскую фразу: «Не дай Бог жить в эпоху перемен». А я всю жизнь живу во время перемен, и, по-моему, это отличное время.

Что касается вашего вопроса, в 1996 году я выступал на одной корпоративной конференции с докладом о нашем опыте структурных изменений. Помню, как коллеги из Сибири спрашивали: а зачем, собственно, все реформы, подразумевая, что в них и нет необходимости. Но я тогда отвечал, что условия добычи нефти могут измениться и важно быть готовым к такому повороту событий. В результате в 1998 году, когда цены на мировом рынке обвалились до 8-9 долларов за баррель, мы имели четкий план, какие направления секвестировать. А затем, когда снова появилась возможность для инвестиций, компания имела четкий план, ранжированный по объектам. Это помогло уверенно пройти сложные времена.

Как коллектив реагировал на происходящие изменения?

– Мы прекрасно понимали, что коллектив большой, время непростое, а значит, очень важно постоянно объяснять суть процессов. Были созданы группы мониторинга, они постоянно выезжали на предприятия, встречались с людьми, выясняли отношение к происходящему. Кроме того, два раза за год генеральный директор, его заместитель по персоналу и руководитель профкома объезжали все до одного цеха добычи нефти. А это 12 цехов в 26 районах Прикамья – полторы тысячи километров на автомобиле!

Собранные мнения анализировались, вносились коррективы. В одних случаях мы намеренно притормаживали, в других, напротив, – двигались более активно. Очень важно, что обо всех переменах систематически публиковалась информация в корпоративной газете.

Использовалась и еще одна управленческая технология. На предприятии были созданы комплексные рабочие группы, занимающиеся решением конкретных проблем, которые выявились к ходе анализа ситуации. Сначала вопрос обсуждался внутри группы, затем выносился на обсуждение координационного совета, объединявшего топ-менеджеров.

Понятно, что поначалу очень хотелось поругать предшественников. Но хорошо помню, как Вагит Алекперов сказал: давайте перевернем страницу и будем смотреть в будущее. И вот в компании был разработан Меморандум развития. В документе объявлялись главные принципы деятельности – инновационность, системность, динамичность. Приверженность этим принципам защищала от повторения ошибок прошлого.

Некоторые изменения, которые Вы внедряли в компании, можно было назвать революционными. Например, отказ от системы НГДУ…

– Принципиальный момент состоял в переходе к процессной системе управления. Мы начали оценивать ситуацию через эту призму, и появились логичные вопросы. Например, если вся информация и возможности для управления добычей нефти и газа по факту есть в центральном аппарате, то зачем НГДУ? Ведь тогда до абсурда доходило, когда каждое НГДУ имело право даже торговать нефтью – продавать до 50 тысяч тонн в месяц. Кто-то продавал половину нормы, кто-то за полцены, никакого порядка не было… Конечно, не все функции сразу были централизованы. Начали с инвестиционных процессов, материально-технического обеспечения, реализации, обеспечения экологической и промышленной безопасности. Параллельно шла модернизация центрального аппарата. Мы сделали реестр функций, посмотрели, что можно передать на аутсорсинг, а затем выстроили всю управленческую вертикаль – от отдела и до позиции генерального директора.

«Бывало нефть замерзала…». Один из главных нефтяников в истории Прикамья рассказал о самых интересных годах развития отрасли

Управленческая команда «ЛУКОЙЛ-Пермнефти» объединила очень сильных профессионалов. Как удалось вместе собрать специалистов такого высочайшего уровня?

– Мы с Анатолием Тульниковым за полгода до прихода на предприятие знали, что предстоит возглавить компанию. Встречались, обсуждали, рисовали «квадратики», проговаривали различных кандидатов. Когда 5 декабря 1994 года я вышел на работу, то в структуре не было только заместителя по финансам. Тогда довольно неожиданно была предложена кандидатура Буничева. Почему неожиданно? Все-таки Геннадий Александрович возглавлял Управление рабочего снабжения, вроде бы представитель торговли – и в финансисты. Но оказался отличный вариант. Буничев – по-хорошему жадный человек, от него не то что лишнего, а вообще ничего не допросишься (смеется). Специалист на своем месте. Это был первый состав нашей команды, но и потом она постоянно прирастала очень сильными кадрами.

Одним из интересных и значимых этапов в истории нефтедобычи Прикамья было объединение двух предприятий: «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» и «ЛУКОЙЛ-Пермь». Этот процесс начался в 2003 году и полностью завершился только к 2006 году. Насколько гладко все проходило?

– Конечно, процесс шел непросто. Все-таки во многом объединялось необъединимое. У предприятий было очень много различий – в принципах управления, в ментальности, в системе мотивации и оплаты труда. Я помню, как составлял список необходимых изменений, и там было несколько тысяч пунктов! И не надо забывать, что ко всему прочему требовалось сократить порядка 800 управленцев. Конечно, тогда очень помог «ЛУКОЙЛ». Сотрудникам предлагалась работа на других проектах компании, людей зачисляли в кадровый резерв, в единую базу данных, предлагались переобучение, переподготовка. Не случайно процесс прошел без конфликтов и тем более судебных разбирательств.

Я помню, как в 90-е годы менялась ситуация с экологической обстановкой на объектах «ЛУКОЙЛа». Насколько важной эта тема была для Вас?

– Однозначно – одним из приоритетов. В свое время говорили, что по состоянию кустов и станков-качалок на промысле можно было определить – в Прикамье ты или в Башкирии. И сравнение, как вы понимаете, – не в пользу нашего региона. Мы навели порядок примерно за два года, и в 2000 году первыми в стране получили международный сертификат соответствия в области экологической и промышленной безопасности. И сейчас объекты «ЛУКОЙЛа» – это просто картинка!

Кстати, как ни странно, непросто шло наведение порядка на бытовом уровне. Например, люди никак не хотели есть в новых столовых, упорно продолжали приходить на работу с баночками с обедом из дома. Пришлось неофициально запретить. Курьезный случай происходил с формой. Когда всем выдали спецодежду с иголочки, а потом оказалось, что сотрудники ее не носят. Дескать, слишком красивая, жалко на производстве использовать, боимся запачкать. В 2000 году полностью отказались от использования вагончиков, был ведь такой анахронизм эпохи.

На рубеже веков специалисты «ЛУКОЙЛ-Пермнефти» поработали даже на берегу Баренцева моря. Расскажите, что это был за проект.

– Действительно, я вышел с предложением к руководству «ЛУКОЙЛа» дать возможность нашим специалистам поработать на двух месторождениях на берегу Баренцева моря. Добро было получено. Естественно, мы постарались по максимуму задействовать пермские мощности – проектный институт, бурильщики, транспортники, строители и т. д. На месте было создано территориальное управление, в декабре 2002 года мы приступили к работе, 25 мая 2003 года запустили добычу.

Очень был интересный опыт. Достаточно вспомнить, что нефть при транспортировке замерзала, и вдоль всего трубопровода длиной в 101 километр был протянут теплопровод, который поддерживал температуру не ниже 14 градусов. Мягко говоря, необычные условия (улыбается).

«Бывало нефть замерзала…». Один из главных нефтяников в истории Прикамья рассказал о самых интересных годах развития отраслиСправка Business Class Николай Кобяков. Родился в 1945 году. Начинал трудовую деятельность в 1964 году с должности слесаря Чернушинского НПУ. С 1975 года на руководящих должностях. В 1986-1992 гг. – главный инженер – заместитель генерального директора объединения «Пермнефть». Далее генеральный директор АО «Региональная фирма «ЛУКОЙЛ-Пермь» (1992-1994), первый заместитель генерального директора объединения «Пермнефть», ОАО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть», ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» (1994-2001). Генеральный директор ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть», ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» (2001-2005). Советник генерального директора ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» (с 2006).
Поделиться:
Главные новости
Все новости компаний