Каждый родитель хочет, чтобы его ребенок получил качественное образование. И чтобы условия в детском саду и школе были современные, безопасные и комфортные. А педагоги – профессиональные, приветливые и отзывчивые. Как сделать так, чтобы все, а не отдельные пермские школы и детские сады могли гордиться качеством образования?
Одним из инструментов изменения условий и услуги образования с целью повышения его качества является реорганизация, когда несколько образовательных учреждений объединяются в одно и под управлением сильной команды и происходят все те изменения, которые нужны для получения качественного и доступного образования. Главная цель этой работы – повышение качества образования каждого конкретного ребенка за счет перехода от управления затратами к управлению результатами.
Процесс реорганизации происходит по такой схеме: несколько образовательных учреждений (детские сады, школы или вузы) объединяются в холдинг с единым административным центром. При этом государственное финансирование остается на прежнем уровне, количество детей и педагогических работников не изменяется, а административный штат сокращается. Денежные средства, вырученные от уменьшения управленческого аппарата, учреждение образования расходует на собственные нужды – повышает зарплаты учителям или воспитателям, тратит их на ремонт и улучшение материальной базы, то есть непосредственно на повышение качества предоставления услуги – образования.
Процессы реорганизации учреждений – не изобретение российского образования. Так, в Великобритании за последние 4 года было реорганизовано 60 школ. В России также уделяют внимание этой теме, а особенно с учетом Комплексного проекта модернизации образования (КПМО), который стартовал в 2007 году. В КПМО это направление звучит как «развитие сети образовательных учреждений». И задача его – сделать сеть оптимально подходящей для предоставления качественного образования.
В Перми 44 дошкольных учреждения уже прошли процесс реорганизации и успешно работают в составе объединенных детских садов. Если первоначально нововведения воспринимали неоднозначно и педагоги, и родители, то сегодня в Перми уже можно оценить первые результаты от внедрения КПМО на примере конкретных детских дошкольных учреждений. «Как здорово! У нас такого никогда не было!» – такие эмоции вызывают у сотрудников холдинга № 238 общие коллективные собрания, праздничные или обучащие. После объединения трех детсадов (№ 238, № 336 и № 173) никто из персонала не был сокращен, а зарплата выросла в среднем на 2 тыс. рублей (с 7 тыс. до 9 тыс. руб-
лей). Коллективы всех дошкольных комбинатов сдружились и внутри своего холдинга делятся новыми идеями и методами работы с детьми.
Похожая ситуация и у холдинга, объединившего детсады № 49 и № 185. Здесь после реорганизации дети малокомплектного дошкольного учреждения получили возможность бесплатно посещать оздоровительный комплекс: бассейн и сауну, а после оздоровительных процедур отдыхать в фитобаре. Педагоги почувствовали значительное увеличение зарплаты – с 6 тыс. в малокомплектном саду до 11 тыс. рублей в холдинге.
Пример реорганизации четырех детсадов в МДОУ № 144 детально демонстрирует эффективность объединения дошкольных учреждений. «В первую очередь мы провели огромную работу по улучшению материального обеспечения наших детских садов, – делится опытом Людмила Останина, руководитель дошкольного учреждения № 144, объединившего в единый холдинг три детсада – № 144, № 254 и № 346. – Если раньше на участках детского сада № 254 на пять групп была всего одна веранда, то сейчас построены новые прогулочные веранды для каждой группы. В бывшем 346-м детском саду сегодня у всех десяти групп есть закрытые песочницы. И это только малая часть той работы, которая была проведена с момента реорганизации – с ноября 2009 года».
В настоящее время Центр развития ребенка – детский сад № 144 Перми имеет в составе 26 групп, 4 из которых для детей с нарушениями речи, его посещают 579 воспитанников. После реорганизации здесь было оптимизировано штатное расписание, в результате которого произошло сокращение ставок административного персонала с 11-ти до 4-х (на одного административного работника раньше приходилось 5 воспитателей, а после реорганизации – 14), а количество педагогических работников и обслуживающего персонала осталось без изменений.
«После объединения в единый холдинг появилась возможность аккумулировать финансовые средства и целенаправленно распределять их на решение глобальных проблем, – делится опытом Людмила Останина, руководитель дошкольного учреждения № 144. – Мы провели капитальный ремонт кровли в 12-групповом детском саду, заменили асфальтовое покрытие вокруг одного здания, полностью восстановили в соответствии с требованиями Роспотребнадзора пищеблок, медицинский блок, прачечные в двух зданиях».
После объединения этих трех детских садов выросла и зарплата у воспитателей, особенно у тех, кто трудился в малокомплектных учреждениях. И это без дополнительных средств, а только за счет эффектитвного расходования собственных ресурсов. По словам Людмилы Останиной, к моменту проведения реорганизации детсады № 254 и № 346 испытывали дефицит денежных средств, ведь порядка 50 % всего фонда оплаты труда детского сада расходовалось на заработную плату административного персонала. За счет правильного распределения деятельности специалистов и сокращения административного аппарата, принятого после объединения, значительно увеличился фонд заработной платы, что позволило сформировать поощрительный премиальный фонд для сотрудников. Зарплата сотрудников до объединения составляла в среднем 9675 рублей, причем в разных детских садах колебалась от 8500 рублей до 10 900, в настоящее время средняя зарплата составляет 12 153 рубля, прирост составил 25 %. Кстати, в целом по отрасли заработная плата воспитателей выросла в среднем на 1 тыс. рублей, в 2009 году она составляла 8621 рубль, а уже в I квартале 2010 года –
9542 рубля.
Объединение нескольких детских садов в одно учреждение позволяет интереснее проводить различные смотры и конкурсы – есть с кем посоревноваться и доказать свою профессиональную компетентность. Совсем недавно внутри рассматриваемого холдинга прошел смотр-конкурс на лучшую группу, сейчас воспитатели готовятся к конкурсу «Лучший педагог года».
Кроме этого этот детский сад готовится к процедуре лицензирования, так как на момент объединения лицензия была только у детского сада № 144, остальные дошкольные учреждения (№ 254 и № 346) не могли получить лицензию из-за многочисленных предписаний Роспотребнадзора и Госпожнадзора. На данный момент большинство нарушений уже устранены. «При наличии лицензии детский сад имеет право предложить дополнительные платные образовательные услуги родителям, а воспитатель получает возможность дать детям знания, которые превышают установленный образовательный стандарт», – подчеркивает Людмила Останина.
Процессе реорганизации, на примере дошкольных учреждений, происходит по следующей схеме.
После объединения образовательный холдинг располагает единым административным центром управления, штатом воспитателей и набором узких специалистов, обслуживающих все учреждения холдинга.
«Реорганизация образовательных учреждений идет по пути укрупнения с целью повышения эффективности системы управления, – комментирует руководитель проектов пермской консалтинговой фирмы «Синтез» Светлана Темина. – Это достигается за счет снижения удельного веса аппарата управления в общей численности организации. Ситуация, когда увеличивается число подчиненных у одного руководителя, является современной тенденцией для российских предприятий и компаний различных уровней и отраслей. Этот путь не является инновационным, здесь Россия копирует модели успешных зарубежных компаний. Ни для кого не секрет, что численность аппарата управления в аналогичных российских и зарубежных компаниях различается иногда в разы».
«Оптимизация имеет и количественный, и качественный эффект, – комментирует предприниматель Анастасия Котова. – Объединение под одной крышей двух детских садов – это возможность более эффективного использования труда специалистов. Причем не только бухгалтеров, но и тех, от кого зависит качество воспитания детей, ведь, например, успешный музыкальный работник сможет работать с ребятами сразу из нескольких детсадов».
В процессе реорганизации права педагогов не только не ущемляются – наоборот, воспитателям, учителям, логопедам, социальным педагогам предоставляется возможность в полную силу реализовать свои знания и получить более высокое материальное вознаграждение в виде возросшей зарплаты и регулярных премий, уверены в департаменте образования администрации г. Перми.
Но на первом месте в проекте по глобальной модернизации всей российской системы образования стоит задача обеспечения всех прав ребенка. Важнейшими движущими силами высокого качества образования являются компетентные педагоги, самоуправляемые образовательные заведения, диалог родителей и учреждения образования, а также учреждения образования и ведомства, проводящего образовательную политику. В детском саду, школе, вузе с проведением реорганизации создаются такие условия, при которых каждый бюджетный рубль идет на благо детей, а не на содержание раздутого административного штата или поддержание в рабочем состоянии старого энергозатратного оборудования.
«В образовательных учреждениях необходимо оптимизировать систему управления, – комментирует Николай Захаров, президент образовательного холдинга Прикамского социального института, в который входят детские сады, школа, колледж, институт и структура дополнительного образования. – Вот уже 15 лет мы занимаемся выведением непрофильных видов деятельности на аутсорсинг. На Западе, как правило, ни один директор учебного заведения не занимается хозяйственной деятельностью, за него это делает муниципалитет. Директора школ там зачастую не знают, сколько стоит ремонт, обслуживающий персонал по зарплате, потому что это функция других структур, которые этим занимаются профессионально. Директор отвечает только за образовательный процесс. Поэтому и мы хотели раскрепостить руководителей подразделений, чтобы они больше общались с детьми, с родителями и поддерживали тот уровень образования, который требуется на сегодняшний день».
Таким образом, укрупнение детских садов – это, в первую очередь, оптимизация системы управления образовательных учреждений, которая приводит к росту заработной платы и возможности стимулировать педагогов за качество их работы. Все это в сумме приводит к улучшению качества образования в Перми.
Комментарии директоров средних школ, прошедших процедуру объединения.
Наталья Симоненко, директор школы № 72, объединившейся в единый комплекс со школой № 4:
– Главным критерием положительного эффекта реорганизации в первую очередь является качество образования. По показателям сдачи ЕГЭ наш холдинг в рейтинге школ города занял 44-е место (до объединения у школы № 72 было 57-е место, а у школы № 4 – 96-е место в рейтинге). Зарплата учителей выросла в среднем с 9 тыс. до 11 400 рублей. Сегодня в здании школы № 4 разместились ученики с 1-го по 8-й класс, а в школе № 72 расположились старшеклассники, которые учатся по индивидуальным учебным планам. А главное – в распоряжении ребят и большой спортзал, и хоккейная коробка, и большая библиотека, и медиацентр, и специальные лаборатории химии и физики, которых раньше в школе № 4 не было.
Сергей Сторожев, директор лицея № 5, объединившегося в здании школы № 89 в единый холдинг:
– Средняя школа № 89 после реорганизации получила статус лицея. В первую очередь и ученики, и родители отметили рост качества преподавания предметов. Лицеисты оценили возможности большого здания с просторным актовым залом, двумя спортплощадками и большой столовой. Педагоги получили существенную прибавку к зарплате в размере 2 тыс. рублей. Начата работа по профильной и предпрофильной подготовке школьников: в средних классах есть возможность углубленно изучать математику и физику.
Ольга Гуляева, директор объединенных школ № 75 и № 141:
– Наш штат пополнился социальным педагогом, психологом и заместителем директора по воспитательной работе. После реорганизации к нам начали переходить дети целыми классами из соседних школ, поскольку родители увидели активную управленческую команду во главе холдинга и поняли перспективу нашего развития и возможности объединенных педколлективов. Сейчас разрабатываем программу развития школы, в учебный план и внеучебную деятельность обязательно будет включен здоровьесберегающий компонент.
