Газета
 09 ноября 2009, 13:20   1519

Кризис не увидели

Кризис не увидели
Президент компании «Хенкель» Россия» Петер Гюнтер – о влиянии кризиса на «Пемос», причинах конфликта на предприятии и российском бюрократизме.

Каковы, на Ваш взгляд, основные результаты прихода «Хенкель» на предприятие «Пемос»?
– Наряду с увеличением производства по меньшей мере в 5 раз важно отметить привнесение международных стандартов компании «Хенкель» на производство в Перми. Для наглядности можно проследить изменения на предприятии хотя бы по сравнению с 2000 годом – завод даже визуально стал совершенно другим. По производительности и эффективности «Хенкель-Пемос» – первый не только в России, но и в Центральной и Восточной Европе. Нужно также отметить, что за последние 3 года компания инвестировала свыше 20 млн евро в развитие производства и модернизацию оборудования и оптимизацию производственных процессов.
Какие инвестиционные программы были реализованы за это время?
– Инвестиции в производство за 2007–2009 годы превысили 20 млн евро. Инвестиции в линию по производству жидких моющих средств Persil и «Ласка» составили 2,5 млн евро. Сейчас предприятие «Хенкель-Пемос» производит порядка 160 тыс. тонн продукции в год. Эти цифры – результат последовательного воплощения в жизнь проекта реорганизации завода. Рынок чистящих и моющих средств – одно из приоритетных направлений развития «Хенкель» в России. Последний этап реализации крупномасштабного проекта – запуск третей линии по производству жидких средств для стирки Persil Gel и «Ласка». В 2009 году на предприятии было также установлено новое оборудование, позволяющее сделать производство экологически безопасным. С 2003-го по 2009 год на заводе было сокращено потребление воды в три раза, потребление энергии – почти в два раза, количество отходов уменьшилось более чем в шесть раз на производство тонны продукции.
 В чем общее и различное в развитии всех предприятий холдинга «Хенкель», расположенных на территории России? Чем на этом фоне выделяется «Пемос»?
– Общими являются стандарты качества продукции, отношений с работниками, стандарты экологической безопасности. Мы провели структуризацию логистических цепочек, провели реорганизацию поставок всех трех предприятий под одним руководством. Разница очевидна. Роль завода «Хенкель-Пемос» стратегически важна. Завод – основная производственная площадка. Здесь будут производиться все товары направления синтетических моющих средств (СМС), синтетических чистящих средств (СЧС) и абразивных порошков. На заводах в Энгельсе и Тосно производятся стиральные порошки. В Тосно, так же как и Перми, производятся СМС и СЧС, но в гораздо меньших объемах, поскольку основной рынок сбыта продукции завода – Беларусь и страны СНГ. В случае острой производственной необходимости завод в Тосно сможет покрыть необходимые объемы и поставить продукцию на соответствующие рынки.
Как кризис сказался на заводе (кроме решения не выплачивать дивиденды) и какие кадровые потери завод понес?
– На предприятии не было сокращения сотрудников, при этом сохранен прежний уровень зарплат и уровень выпуска продукции. Единственно, на что повлиял кризис, – мы не смогли увеличить объемы производства в соответствии с нашими планами. Но это в целом для компании. В Перми же удалось увеличить производственные мощности, можно сказать, что завода в Прикамье кризис не коснулся.
Если отвлечься от конкретного предприятия, как в период кризиса развивается химическая отрасль в целом? Велики ли потери?
– За 2008 год компания «Хенкель» смогла обеспечить рост объема продаж на 3 %, в то время как рынок вырос всего на 2 %. Основной источник роста компании – это ее подразделение в России. Это не является совпадением, это результат планомерной инвестиционной программы компании «Хенкель» Россия». Я считаю, что мы достигли дна кризиса и теперь будем уверенно двигаться дальше.
Когда и как разрешился конфликт между предприятием «Хенкель-Пемос» и его сотрудниками, произошедший в ноябре-декабре прошлого года? Что послужило причиной конфликта?
– С моей точки зрения, в данной забастовке не было необходимости. Масштаб забастовки был незначителен, поскольку число участников невелико. Не было необходимости доводить до конфликта. Компания «Хенкель», в отличие от многих других, не снижала зарплаты и даже повышала их. В самый разгар кризиса мы смогли выплатить 13-ю зарплату работникам, провести 10-процентное повышение. Тогда же было решено увеличить зарплату для низкооплачиваемых сегментов работников и в большей пропорции, чем для остальных. В самый пик кризиса было принято решение для работников производственного сектора и сектора логистики ввести дополнительный бонус к зарплате по производительности, в этом году подобная система выплат была утверждена на заводе. В свете всех приведенных аргументов непонятно, для чего и почему проходила забастовка, – это была бесполезная трата времени и усилий двух сторон. Я считаю, что забастовка была спровоцирована рядом личных разногласий людей, стоявших за ее проведением. По моему мнению, организаторы акции преследовали цели небольшой группы людей, а не всех сотрудников предприятия.
Каковы ближайшие планы предприятия «Хенкель-Пемос» – производственные, инвестиционные?
– Развитие мирового кризиса помешало нам увеличить производственные мощности на предприятии в запланированном объеме. Теперь же, когда пик пройден, мы рассматриваем проекты по расширению, внедрению инновационных технологий. Так, в 2009–2010 годах планируется укрепление логистического подразделения за счет реализации проекта нового складского помещения в Перми. Сейчас мы подыскиваем партнеров и инвесторов, затраты оцениваются в несколько миллионов евро. Открытие нового логистического центра повлечет за собой и создание новых рабочих мест. С января 2010 года в целях оптимизации производства произойдет объединение всех предприятий холдинга на территории России под единым брендом «Хенкель Рус». В целом долгосрочное развитие предусматривает три направления: сохранение международных стандартов качества «Хенкель», активная наступательная стратегия на рынке и использование российских ресурсов.
Насколько, на Ваш взгляд, отличаются принципы ведения бизнеса в России и за рубежом?
– К сожалению, они различаются не в пользу российского бизнеса. Однако это не относится к международным стандартам компании «Хенкель». Главная проблема – это бюрократизм, с которым мы сталкиваемся при решении всех вопросов в России. Каждый день я подписываю огромное количество документов, и для меня это признак того, что многое можно сделать в сфере оптимизации всего процесса. Необходимо уменьшать степень бюрократического давления, упрощать документооборот и снимать административную нагрузку на бизнес в России.
В настоящее время в Перми активно обсуждаются вопросы облика города и его архитектурного и пространственного развития. Каковы Ваши впечатления от Перми?
– Мой маршрут по Перми прост: аэропорт – завод. Я не специалист в архитектуре, но мое личное впечатление, сложившееся за последнее время, – в архитектурном облике Перми произошли изменения, и они мне нравятся, город стал выглядеть лучше. Позволю себе шутку – меня полностью устраивает архитектурный облик нашего завода.
 

Поделиться:
Все новости компаний