Газета
 14 января 2008, 00:00   2637

Ресурс развития

Ресурс развития
Приход на рынки Перми новых игроков пока слабо влияет на уровень сервиса. Если малый бизнес зачастую вынужден реагировать на запросы клиента, то крупные компании, как правило, к потребителю равнодушны.
Автор: Кирилл Перов
Приход на рынки Перми новых игроков пока слабо влияет на уровень сервиса. Если малый бизнес зачастую вынужден реагировать на запросы клиента, то крупные компании, как правило, к потребителю равнодушны.

Специалисты консалтинговых компаний и предприниматели, предлагающие пермякам различные товары и услуги, отмечают, что за последние несколько лет требования потребителей к качеству обслуживания значительно выросли. По словам экспертов «bc», сегодня люди согласны доплачивать за то, что в компании готовы хорошо и грамотно их обслужить. «Посетители стали более требовательными к качеству обслуживания, они лучше знают свои права, поскольку видят, насколько высок уровень сервиса в федеральных компаниях, — поясняет заместитель генерального директора «Центра профессионального аутсорсинга и управления бизнесом» Мария Цупко-Ситникова. — Сейчас покупатели, особенно если это люди со средним и высоким уровнем доходов, могут отказаться пойти в магазин только потому, что рядом с ним нет хорошей парковки».
В поисках качества. Ощутили эту тенденцию и сами игроки рынка. В разговоре с корреспондентом издания директор ресторана Le Marsh Константин Драчев также отметил, что, познакомившись с уровнем сервиса в западных странах, пермяки стали требовать аналогичного качества обслуживания в пермских магазинах и ресторанах.
Вместе с тем специалисты также отмечают, что на текущий момент уровень сервиса в региональных компаниях не всегда соответствует требованиям потребителей. При этом, как правило, «провисает» именно средний сектор. Мелкие предприятия просто вынуждены держать марку. Продавцы так называемых магазинов у дома признаются, что цена в борьбе за покупателя не является их весомым преимуществом. Поэтому, чтобы удержать клиента, они в первую очередь делают ставку на индивидуальный подход к клиенту, знание его вкусов и предпочтений. «Малый бизнес более гибкий и зачастую работает более качественно в силу того, что, как правило, за прилавком стоит сам собственник, который думает, как ему выжить на рынке, — поясняет Ирина Трубинова, руководитель экспертно-аналитического отдела «Пермского аналитического центра». Но и у малого бизнеса проблем с качеством тоже хватает. Владельцам недостает умения выстроить целостную систему контакта с потребителем, знаний, времени, денег. Но тем не менее уровень сервиса в малых компаниях все равно выше».
Крупные федеральные сети также давно поняли, что расширять точки до бесконечности невозможно, иначе магазины начнут конкурировать сами с собой, поэтому также сделали ставку на клиентоориентированность и регулярно делают оценку того, на каком уровне находится качество сервиса в компании. Директор по связям с общественностью компании «Техносила» Надежда Сенюк рассказала, что сеть два раза в год заказывает московской консалтинговой компании оценку работы собственных торговых точек и магазинов конкурентов в различных регионах. При этом лучший, возможно, самый объективный способ проверки качества обслуживания, отметила г-жа Сенюк, — это методика «тайный покупатель», она позволяет не только оценить, насколько успешно работает компания в том или ином регионе, но и проанализировать, какие действия персонала дали такой результат.
Пермские предприниматели пока предпочитают делать самостоятельные выводы об уровне своего сервиса, поддерживая обратную связь с клиентом. «Каждый месяц мы получаем обратную связь от всех клиентов (с помощью анкетирования, телефонных опросов), на основании чего проводим аудит качества нашей работы, — рассказал Сергей Вронский, директор АН «Перспектива». — Оценка ключевых показателей деятельности компании и каждого ее сотрудника проводится по специальной методике, учитывающей соотношение уровня удовлетворенности клиента и качества обслуживания». Константин Драчев также признался, что в первую очередь оценивает качество работы сотрудников его ресторана по отзывам клиентов. «При этом, — отметил специалист, — работа над повышением качества сервиса в компании кропотливая, и ее результаты не всегда бывают заметны посетителям, и даже для того, чтобы оставаться на должном уровне, надо прилагать массу усилий. Например, за три года нашего присутствия на пермском рынке уровень обслуживания в нашем ресторане серьезно вырос. А клиент на вопрос о том, как оценивает сервис, просто отвечает: «У вас все, как всегда, хорошо».
Однако потребители считают, что пермские продавцы товаров и услуг пока не могут удовлетворить требования своих клиентов. К примеру, несмотря на рост числа заведений фаст-фуда, уровень сервиса в заведениях общепита остается на низком уровне. «Любовь к блинам периодически приводит в расположенную недалеко от офиса «Чайную ложку» и едва ли не каждый раз приходится сталкиваться со «странностями» в работе местного персонала. Некоторым из работников здесь явно неведомы начальные правила вежливости. Но, к сожалению, поскольку конкуренция на рынке фаст-фуда в Перми пока достаточно слаба, потребитель не может голосовать «ногами», и уровень сервиса никак не меняется», — рассуждает главный редактор газеты Business Class Вадим Сковородин. С тем, что проблем с качеством обслуживания на пермских предприятиях еще очень много, соглашается и Ирина Трубинова: «На мой взгляд, особенность пермского рынка в том, что вся конкуренция здесь сводится к ценовой гонке или незначительным улучшениям, а качественной конкуренции на рынке практически нет. Это очень ярко проявляется на потребительских рынках, к примеру, на рынке продажи компьютеров и программного обеспечения. Считаю, что и риэлторские агентства в целом не могут похвастаться качеством работы своих сотрудников».
Не только клиент. Осознав, что успешность компании во многом зависит от лояльности клиента, далеко не все предприниматели, по словам пермских консультантов, поняли, как сильно они связаны со своими сотрудниками, ведь от того, насколько грамотно и качественно работник обслужит клиента, будет зависеть, какое мнение сложится у потребителя о компании.
Сергей Вронский говорит: «Еще при наборе новых сотрудников мы стараемся принять на работу специалистов, соответствующих ценностям компании. Помимо того, с 2006 года мы применяем особую систему наставничества и поддержки: лучшие специалисты компании стажируют группу из 2–3 человек, и за каждым индивидуально закреплен еще один опытный риэлтор, знакомящий новичка со стандартами практики и основами бизнес-процессов компании». Но в большинстве случаев управляющие пермских компаний затруднились ответить, каким образом они повышают лояльность сотрудников к компании. «Люди должны гордиться компанией, в которой работают, — уверена Мария Цупко-Ситникова. — Весьма показателен в этом плане пример «Верра Моторс», которая немалые деньги потратила на консультантов и тренинги по воспитанию корпоративной культуры».
Большинство пермских предприятий пытаются привязать сотрудников зарплатой. «Сегодня управляющие магазинами предлагают своим сотрудникам сдельную зарплату, — поясняет Мария Цупко-Ситникова, — в итоге, если продавец по каким-то причинам посчитает, что клиент ничего не купит в магазине, он просто не обращает на него внимания. Продажи — это командная игра, а пермские компании мотивируют специалиста тем, что они получают зарплату от продаж». С тем, что зарплата сотрудника не должна быть напрямую связана с тем, как много он совершил сделок, соглашается и Надежда Сенюк. «Как правило, магазины нацеливают своих продавцов на то, чтобы продавать определенную модель товара, — поясняет эксперт. — Если клиент не нацелен сделать ту покупку, которую мотивирован продавать сотрудник, то контакт между ними не будет налажен. Кроме того, в том случае, если человек уходит не с тем товаром, который планировал приобрести, дома он зачастую испытывает разочарование. А это сказывается на его отношении к магазину».
Самая большая мотивация для рядовых сотрудников, считает Мария Цупко-Ситникова, — перспектива карьерного роста. При этом многие пермские компании, поясняет эксперт «bc», — это семейный бизнес. Руководящие посты в них, как правило, занимают члены семьи или знакомые, карьерный рост человека, пришедшего «со стороны», практически невозможен. «Кроме того, к рядовым сотрудникам в таких компаниях менеджеры среднего звена относятся по-хамски, продавец в итоге отыгрывается на покупателях», — объясняет специалист. Поэтому первый шаг, который должны сделать топ-менеджеры компании, задумавшиеся об улучшении качества обслуживания, — это не только обучение своих сотрудников, но и воспитание корпоративной культуры.
Поделиться:
Главные новости
Все новости компаний