Общество
 04 апреля 2016, 17:00   2625

Бройлер другим наука

Николай Рошак, директор АО «Птицефабрика Пермская», – о том, как «поднимал» предприятие в 90-е, импортозамещении и новых брендах

Николай Васильевич, в марте «Птицефабрика Пермская» начала выпуск колбасных изделий из мяса птицы под единым для агропромышленной Группы «ПРОДО» брендом «Ясная горка». Что это дает предприятию?

– Не могу сказать, что подобные новшества всегда вызывают у меня восторг. Хотя на самом деле у единого для всего холдинга бренда больше плюсов, чем минусов. Например, я был против бренда «Троекурово» – название не нравилось. Сейчас же мы с ним успешно работаем. У «Ясной горки» масса рыночных возможностей, производственные процессы становятся более контролируемыми. На всех предприятиях Группы «ПРОДО» сейчас внедрены единые стандарты качества.

В Пермском крае продукция вашей птицефабрики уже известна, а появление нового бренда – это дополнительные затраты. Это целесообразно?

– Конечно, запуск «Ясной горки» потребовал финансовых вложений. Но ее появление – это дополнительные возможности как для «Птицефабрики Пермская», так и для всех птицефабрик Группы. Все затраты должны окупиться с лихвой. И в перспективе эффект синергии позволит нам гораздо более результативно планировать свою маркетинговую активность. Сейчас наша птицефабрика модернизируется и расширяет производство. И с «Ясной горкой» мы можем выходить за пределы «домашнего» рынка, на территории, где еще продукция «ПРОДО» не присутствует. Если наши партнеры по Группе, например, в Тюмени или Омске будут нуждаться в дополнительных объемах, мы в силах наладить туда поставки. И не можем позволить себе сделать пермский продукт хуже того, к которому привыкли в Тюмени – и наоборот. Работая под единым брендом, все производители ощущают большую ответственность. Это дополнительная гарантия качества продукции для потребителя. Так что «Ясная горка» – это перспективы не только на пермском, но и на федеральном рынке. Прежде всего – в части работы с торговыми сетями.

У мелких фермерских хозяйств часто возникают проблемы с вхождением в сети. «Птицефабрика Пермская» – крупный производитель. У вас тоже бывают трудности?

– Раньше у птицефабрики была сеть фирменных магазинов, свои базы, где продавалась продукция, но мы поняли, что так не пойдет. Увеличились объемы производства, и стало ясно, что надо работать с сетями. Крупным производителям, конечно, договариваться проще. А при наличии бренда, который продвигается не только в нашем регионе, диалог налаживается еще быстрее. Розничные сети сейчас развиваются очень активно, несмотря на кризис, и им тоже проще пустить на полки известный в других регионах товар. Ведь мы можем обеспечить нужный объем, качество и необходимый уровень цен. Так, «Троекурово» можно купить в Москве, Омске, Калуге, Перми и еще в десятках городов.

Насколько птицефабрика сегодня зависима от импорта?

– Я не могу строить производство на советских технологиях. Все лучшее, что есть за границей, внедрено на нашей птицефабрике. Кросс птицы – то есть, по сути, генетический фонд, привезен из-за рубежа. У цыпленка должна быть соответствующая генетика, чтобы мясо было нежное, без жировых прослоек, быстро варилось. Оборудование тоже импортное, чтобы создать оптимальный микроклимат. Когда я пришел на «Птицефабрику Пермская», процесс откорма цыплят занимал 56 дней, а тушка выходила меньше килограмма. Сейчас нужно 39 дней. Работаем с голландцами, итальянцами, а значит, и запчасти приходится покупать только у них. Витаминные комплексы, минералы... Даже в аптеках вы много видели отечественных витаминов? За последние полтора года в рамках Группы «ПРОДО» проведена большая работа по поиску отечественных поставщиков. И, надо сказать, определенные успехи в этом направлении есть. Но говорить о независимости от импорта еще очень рано. Так что корма делаем сами, а витаминные добавки закупаем в Европе. Получается – продукт выпускаем отечественный, но доля импортного при его производстве довольно велика.

А расходы на кормление составляют значительную часть от общей стоимости производства мяса?

– 70% себестоимости – это корма. Кукуруза, пшеница – российские, конечно. А соевый шрот – это основа для комбикорма, импортный, как и витамины. Следим за курсом валют. По возможности даже пытаемся проводить оплату, когда курсовая разница меньше. Даже стоимость упаковки выросла вдвое, хотя производство в России.

В этой ситуации насколько получается сдержать цены?

– Цены сдерживает покупательская способность. Население беднеет, а дорожают не только продукты – электроэнергия, ЖКХ. Для малообеспеченных социальных слоев пытаемся предложить что-то иное – суповые наборы и т.д. Для тех, у кого выше платежеспособность, делаем копчености, деликатесы. Среднюю стоимость стараемся не менять, поэтому наша основная задача сейчас – снижение себестоимости продукции.

И как же?

– Минимизировать долю ручного труда, увеличить объем производимой продукции – только так. Поэтому на предприятии сейчас и реализуется инвестпрограмма: чтобы быть конкурентоспособным, надо идти в ногу со временем, внедрять передовые технологии. Сокращение производства – это путь в никуда, поэтому модернизация будет продолжаться. Необходима также оптимизация всех процессов – как на производстве, так и в маркетинге, продажах и прочем. Кстати, вывод на рынок «Ясной горки» – это тоже шаг на пути оптимизации и снижения себестоимости продукции. Иначе кто-то другой займет место на рынке, полки в магазинах. Сотрудники же нашей птицефабрики, а это 2000 человек, останутся без работы. Конечно, все это требует серьезных финансовых вливаний. Инвестиции надо окупать, а закладывать это в цену конечного продукта, как я уже говорил, не позволяет экономическая ситуация.

И каковы пути решения этой проблемы?

– Не скрою, мы рассчитываем на поддержку государства – субсидии, льготные кредиты, да на любые варианты, которые позволят нам развиваться. Поддержка государства необходима в первую очередь уже работающим птицефабрикам, которые обеспечивают занятость жителей близлежащих населенных пунктов. И фактически являются основой существования этих поселков. Действующим предприятиям нужны инвестиции в меньшем объеме, чем находящимся на стадии строительства. Ведь там уже есть необходимая инфраструктура, созданы условия для проживания трудового коллектива неподалеку от фабрики, да и налоговые отчисления уже поступают в бюджеты.

А емкость рынка позволяет увеличивать объемы производства? Сколько мяса может съесть Пермский край?

– Среднестатистический россиянин потребляет 23 килограмма мяса в год – это очень мало. В Америке, например, показатель – 65 килограммов в год. Пермский край может потреблять 70-75 тыс. тонн мяса в год. Так что нам есть к чему стремиться. Мы развиваемся еще и за счет того, что предпочтения потребителей смещаются с замороженного мяса на охлажденную продукцию.

Какова сейчас доля «охлажденки» в структуре продаж?

– Сейчас практически все мясо продается в охлажденном виде. На «заморозку» приходят единичные заявки. Охлажденной продаем не только тушку, но и крылышки, окорочка, грудку… Иногда сети сами разделывают тушки, если видят, что продукт лежит уже три дня, а срок годности – неделя. Ставят новые сроки упаковки товара. В больших объемах разделывать мясо торговые сети не могут. На фабрике разделка полностью механизирована. Продукция производится в соответствии с заявками, собранными накануне. Чтобы и у предприятия не оставалось лишнего товара, и торговые точки могли реализовать мясо в короткий срок.

Вы согласны, что популярность куриного мяса растет еще и потому, что многие не могут сегодня позволить себе покупать свинину или говядину? Или эти продукты нельзя сравнивать?

– Бройлер – это специальное мясо, диетическое. Генетики всего мира работали над этим продуктом! Если вы собираетесь пройти 10 километров на лыжах, тогда нужно съесть сала или калорийного мяса, а работникам умственного труда нужно диетическое мясо. Индейка, утка сейчас появились в магазинах – это на любителя и к особым датам, на Рождество, например. А основная доля рынка все равно останется за мясом бройлеров.

Есть ведь и экономические причины, по которым куриное мясо предпочтительнее…

– Конечно, стоимость производства говядины и свинины выше, чем куриного мяса. Нам нужно два месяца, чтобы из яйца произвести готовую продукцию. Для выращивания и откорма свиней – полгода, крупного рогатого скота – два года. А это совершенно другие затраты на производство. Выгоднее работать там, где рубль быстрее оборачивается.

Какую часть регионального рынка занимает «Птицефабрика Пермская»?

– Сегодня «закрываем» 85% от необходимого Перми объема куриного мяса. В советское время в крае было тринадцать птицефабрик, и половина из них – бройлерные. Сейчас из бройлерных фабрик остались мы одни. Тогда все птицефабрики вместе делали 24 тыс. тонн мяса в год, а сейчас только «Птицефабрика Пермская» выдает 35 тыс. тонн ежегодно.

Как ваша птицефабрика пережила то время, когда большинство других закрылись?

– В 1996 году и «Птицефабрика Пермская» пережила самый тяжелый период в своей истории. Производство было остановлено. Я тогда и пришел на фабрику – 20 лет назад. Здесь были полуразрушенные помещения, люди по полгода зарплату не получали. Нужно было возродить производство. Была необходимость провести газификацию, чтобы получать собственное тепло. И мы поставили модульные котельные, 19 километров газопровода провели. Я брал кредиты под 130% годовых и выше. Построили свой комбикормовый завод, учебно-производственный комплекс. И вдруг дефолт – не могу купить ничего за границей. Банки не дают кредиты. А мне нужны газогенераторы. Сам генеральный директор Big Dutchman дал 1,5 млн немецких марок «под честное слово Рошака». Сразу 500 газогенераторов поставили на фабрике. И эти расходы быстро «отбили».

Сейчас вы снова проводите модернизацию, а в экономике опять кризис. Приходится корректировать планы?

– Новый виток модернизации начался с вхождения в Группу «ПРОДО». Холдинг дал стартовый капитал для развития и внедрения новых технологий. Купили дополнительные площади, построили там репродуктор. Поголовье увеличили на миллион. Кроссы завезли новые, перевели птиц на напольное содержание, систему питания усовершенствовали. Практически сразу в два раза увеличили объемы производства. Нынешняя программа обновления и расширения производства принята в 2014 году, еще до кризиса. В мае прошлого года запустили вторую очередь цеха инкубации, что позволит увеличить мощности предприятия по выведению поголовья на 10 млн цыплят в год, а объем производства предприятия в будущем сможет вырасти до 60 тыс. тонн в год. Планы по реализации части проектов реконструкции мы были вынуждены скорректировать. Но я абсолютно убежден, инвестиции необходимы и в кризис. Но приходится, конечно, учитывать рыночные тенденции.

Группа «ПРОДО» – один из крупнейших агропромышленных холдингов федерального масштаба на рынке птицеводства, свиноводства и мясопереработки. Предприятия Группы расположены в Центральном, Сибирском и Уральском федеральных округах России. Бизнес «ПРОДО» включает полный производственный цикл от производства сырья до реализации готовой продукции. Крупнейшие бренды «ПРОДО» - «Клинский», «Омский бекон», «Троекурово», «Рококо», «УМКК», «Ясная горка», «УМКА» и др.


Николай Васильевич Рошак родился в 1944 году в Ивано-Франковской области (Украина). В 1971 году окончил Пермский сельскохозяйственный институт имени Д.Н. Прянишникова по специальности зоотехник. И уже 33 года успешно работает в области птицеводства. Николай Рошак возглавил Пермскую птицефабрику 19 лет назад – в 1996-м. Перед ним стояла задача адаптировать птицефабрику к новым условиям хозяйствования и выбрать приоритетные направления ее развития. Благодаря усилиям Николая Васильевича началась модернизация материально-технической базы птицефабрики, внедрение прогрессивных технологий.

Награжден золотой медалью «За вклад в развитие агропромышленного комплекса России» Министерства сельского хозяйства Российской Федерации, Почетной грамотой Министерства сельского хозяйства Российской Федерации, имеет звание «Почетный работник агропромышленного комплекса России», Благодарность Президента Российской Федерации и многие другие награды и знаки отличия.


Читайте также:

Губернатор Виктор Басаргин побывал на «Птицефабрике Пермской». О том, как это было - в нашем фоторепортаже.

Тимур Шарипов, генеральный директор «Пермского центра оценки», – о покупке недвижимости «вслепую», о сделках с мешками денег и о том, почему квартира в 1990-е стоила как видеодвойка или автомобиль.

Юрий Белоусов – о ваучерах, чековых фондах, убийствах и норковой шапке как символе краха пермских банков.

Поделиться:
Главные новости